具體而言，在新階段里，7大子生態縱深發展、非上市公司板塊業務要以經營為導向、上市公司要以實現全面盈利為目標；子生態之間必須強強化反，不斷創造全新生態價值；
全球化戰略擴張告一段落，階段性聚焦現有中、美和印度三大區域價值市場，分步取得真正突破；組織能力要與戰略節奏高度匹配，要實現組織能力的超前建設，有效承載第二階段戰略。
生態經營現金流正向快速增長徹底擺脫資金枷鎖
全體樂視人，價值創造是樂視的基因。新階段，我們要全速提升這一核心能力，走向高質量、可持續增長之路，徹底掙脫資金枷鎖：
立即著手優化供應鏈，與上下游廠商結成生態伙伴，不讓任何一個伙伴在與樂視的合作中受到傷害，超值回報每一位供應商這一路對我們的信任與幫助；繼續堅定推進O2O自營銷售體系的改革與建設，加速落實與我們共同堅守生態理想的LePar生態伙伴價值分享機制；
精簡開支、強化成本管控意識和經營意識，保證生態經營性現金流為正并快速增長；
培育中的業務須盡快實現造血功能，經營進入正循環軌道；積極破界創新、錘煉生態價值的提升與創造能力；長短期策略并用，達成資本管理與公司長期價值回報之間的平衡。
上市公司是生態根基超級電視生態將會進入全面盈利期
樂視網是樂視生態的起點，是我們的根基。
上市公司業績將會進入跨越式增長期。報告期內樂視網的貨幣資金、現金流等都處在歷史上最好的階段，會員付費和廣告收入作為核心盈利業務連年實現大幅增長；超級電視生態很快會進入全面盈利期，其中大屏廣告、線上發行、應用分發、大屏游戲、大屏購物等已經進入高速變現期。
正因看好樂視網未來，重慶渝富、深圳引導基金以及鑫根資本等政府和民營資本才會成為我們堅定的戰略投資者。
過往兩年，我把很多精力放在全生態的布局和發展上。我知道很多人認為我對上市公司關注不夠，從內心說，我對那些長期跟隨樂視網的價值投資股東們，有感念、有歉意。
不過，事實上樂視生態是一個整體，強強化反方能釋放巨大生態價值。我一直主張把成熟的、進入利潤增長期的業務放到上市公司里，這才是對股東負責的態度；把尚處在早期培育中的業務先放在非上市公司LeEco體系內孵化。
待時機成熟且滿足政策要求的前提下，再考慮優先將其與上市公司進行整合。就像我們的樂視影業，這幾年已經成為國內成績最優異的民營電影公司之一，我們認為它最符合廣大投資人利益，所以全力推動它注入到樂視網內。
新階段，我會對上市公司樂視網投入更多精力，加速幾個優勢板塊的發力。樂視視頻自制能力已經領先競爭對手，要繼續制作出更多如《羋月傳》和《太子妃升職記》這樣的國民大劇和網絡爆款。
在智能電視市場，樂視超級電視要沖刺市場占有率30%的目標，繼續保持在高端市場的絕對領先地位。
LeEco將加快反哺樂視網節奏，加快生態價值的釋放和業務變現：通過產品創新和商業模式創新，智能終端的銷量要帶動會員付費業務和廣告收入快速增長；如果LeEco在美國的內容開放戰略（OpenEco）取得成功，我們還要把它引入國內，讓樂視視頻成為全球內容開放平臺。
未來，隨著與獅門影業等好萊塢巨頭合作、超級電視成功打入美國市場、樂視云為全球客戶提供服務，這些舉措，都將強勢助力樂視網拓展全球業務、實現業績跨越式發展。
成為市場領導者、為股東創造長期價值，是樂視網始終如一的使命和目標。
顛覆自我：組織變革
我們曾攜手顛覆傳統產業。這一次，我們要顛覆自我。
以往各個組織獨立奔跑時，偏重自身發展、缺乏大局意識，造成生態割裂、跨組織之間協同低下、沒有形成真正的生態化反。
戰略決定組織，組織決定成敗。樂視已經進入戰略第二階段，組織能力要對戰略的執行落地提供最有效支撐，所以我們必須啟動樂視歷史上第三次、也許是最艱難的一次變革：組織變革。
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