2017年初的CES，樂視戰略合作伙伴FF首款量產車即將與全球用戶見面。
無論外界如何質疑，我們使命不變。我們要打造全球化的互聯電動智能共享交通生態系統，讓中國的汽車產業第一次站在世界汽車工業的最前沿，甚至努力讓樂視成為百年一遇的傳統汽車大變革時代里的引領者。
今年戰略重點是全球化。在完成全球品牌升級、開辟印度市場、進軍俄羅斯及東歐市場三大動作后，10月19日我們在舊金山向全球宣告全生態正式落地北美。
一個令人振奮的消息、4天前來自美國的捷報：LeEco美國商城首銷。4小時15分鐘，樂視超級電視、超級手機及其它智能衍生品全部售罄。其中，樂Pro3銷售量甚至高于樂S3，電視uMax85開市即遭秒罄。
從我們高價值產品受追捧的情況看，美國用戶比較青睞中高端消費電子產品。樂視人們，我們正在成功打開一個高價值、高回報的巨大市場。
7大子生態布局完成并初具規模、上市公司樂視網繼續實現翻倍增長并進一步鞏固領先優勢、全球化業務迅速推進并在美國市場取得戰略突破、生態化反的組織能力初步形成——樂視生態戰略第一階段布局完成，生態模式獲得各界認可。
冰冷的海水：LeEco戰略實現節奏過快組織與資金面臨極大挑戰
正當兩次變革為公司鋪陳出空間無限的未來時，我們也發現公司身后是一片冰冷深海。
開始讓我警覺的是好評如潮的樂Pro3供貨出現問題。樂視手機推出一年多做到其它廠商用幾年才達到的銷量，前端發力狂奔，我們的后臺服務卻無法提供充分支撐，近幾個月以來，供應鏈壓力驟增，再加上一貫伴隨LeEco發展的資金問題，導致供應緊張，對手機業務持續發展造成極大影響。
感謝供應商在這個時候給予了我們莫大的理解、幫助和支持，對此我銘刻于心，絕不敢忘。樂視人要時刻保持危機感，我開始重新審視LeEco的發展過程中出現的問題：
LeEco節奏過快。樂視生態戰略第一階段，以各個子業務線為主、平臺業務為輔。但我們蒙眼狂奔、燒錢追求規模擴張同時，全球化戰線一下子拉得過長。
相對應的是我們的資金和資源其實非常有限。一方面樂視汽車前期投入巨大，陸續花掉100多億的自有資金，直接導致我個人對LeEco的資金支持不足；
另一方面我們的融資能力不強，方式單一、資本結構不合理，外部融資規模難以滿足快速放大的資金需求。
結果就是，我們無法把力量集中在一個點上，雖然各位打贏了一場又一場戰役、開辟了一片又一片疆土，但糧草供應不及時，后勁已經明顯乏力。
生態組織能力相對滯后。公司今年新增超過5000名員工，人員擴張速度業界罕見。由于我們忙于打仗，核心管理層和骨干員工雖然個人工作投入度敬業度依舊極高，卻沒有更多精力和時間去梳理組織架構和新人培養，當我們的管理能力沒有跟上的時候，隨之出現了“大公司病”苗頭甚至一些人浮于事及組織效能不高等問題。
我和公司管理層將為此承擔責任。即日起，我自愿永遠只領取公司1元年薪。
這次教訓如此深遠。我們的核心價值觀不變，顛覆精神不會變，生態戰略更不會改變。但，我們要開始調整我們的戰略實現節奏、優化我們的經營策略、變革我們的組織。
生態戰略進入第二階段：告別燒錢擴張聚焦現有生態
在樂視生態第一階段，我們在打一場勢不均力不敵的戰爭：
短短數年時間，中國完成從PC時代到移動互聯時代的切換、正在走向互聯網生態時代。中國網民迅速向移動端遷移，市場窗口期轉瞬即逝，互聯網生態模式要求我們必須完成多維戰略布局、前瞻布局下一個時代、推進業務快速落地。
客觀形勢下，我們只能燒錢來補貼用戶，迅速做大用戶規模。用時間換空間，將資金效率提升到極致，為公司贏得了發展空間和長期價值。
現在，我們的生態戰略必須快速進入第二階段。LeEco旗下各子生態將從燒錢擴張，轉向做深做透市場；
從獨立快速奔跑轉向組織間真正化反、主動跨界創新、聚焦生態價值創造；從粗放經營轉向價值挖掘和提升，快速、極致、高效服務高價值規模用戶人群。
我們的節奏和戰略實現路徑也將隨之調整：七大子生態獨立奔跑、快速擴張要至此告一段落。
大家知道樂視即將發布人工智能戰略（LeAI）及新品，但AI不會成為新的子生態。AI會全面貫穿整個生態之中，為用戶打造完整的AI生態生活方式。
在整個生態戰略第二階段，我們將聚焦現有生態。
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