無需贅言，對于傳統制造業的未來，可謂悲歌一片。忘了是誰講過一個直覺上不像和平年代發生的事：有官員跟他說，當航空衛星拍到江蘇和浙江有些縣時，廠房幾乎全部被連根拔起，像被原子彈炸過一樣，多人失業。對于以產品為導向的制造業而言，如今更像革命前夜。當然，“互聯網思維”則是想象中的槍，只可惜對于不少傳統企業而言，心中的槍早已上膛，卻不知敵人在哪。
恰在此時，萬能導語“這是最好的年代，也是最壞的年代”就又有了用武之地。但在樂觀主義者眼中，自然只同意前半句，因為“人生的大部分問題都是智力問題”，譬如在“中國企業家中閱讀量最大”的張瑞敏眼中，如今是制造業最好的年代——因為他已不再將未來的海爾視作“制造業”。
那么，我們不妨就以海爾轉型為模板，全方位分析和想象一下未來巨頭公司的具體樣貌。
擁抱不確定性
海爾一直是著名的經管語錄制造者。在過去兩個月里，又有一批語錄新鮮出爐：“沒有成功的企業，只有時代的企業”“外去中間商，內去隔熱墻”“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”“企業即人，人即企業”……
在我看來，從九十年代的“日清日高”到如今“人即企業”，從1984年“砸冰箱”到2014年“砸組織”，其本質是一家企業從追求萬事可控到任其自由生長的轉變。事實上，從公司的打卡，刷指紋，KPI和企業文化考核；到美發店和餐館員工在店門口的喊口號，集體操，各種群魔亂舞；再到海爾的“日清日高”，管理者都在試圖追求一種確定性。極端點兒說，這和中世紀的“貞潔帶”沒本質區別，背后邏輯都是：你是我的人，我得把你拴住，老子有這個權力。leader這種控制欲是進化而來，祖先時期，首領自然想要熟悉，也必須熟悉部落里的一切信息。
很不巧，進化心理學上，人類又是一種“角色扮演感”極強的動物，“在什么位置干什么事”對一個群體的穩定性無比重要（孔子是這方面的大拿），當一個人在群體中被分配了職責，就會本能遵守。若將這種本能置換進現代企業中就會發現，“管理者（有權）VS被管理者（無權）”的框架會讓任何一方都不會真正理解對方看待問題——哪怕是同一問題的方式，這正是組織內不少矛盾的根源。這種雙向不理解引發的扭曲的向心力，遏制了員工自身的創造力，也進一步遏制了扁平化組織最為仰仗的東西之一：群體智能。就像脫不花所言：“保持自由多向溝通，并據此維持群體內的民主平等是群體智慧的重要保證……只有營造出獨立性判斷的條件，讓人們在環境中有足夠的安全感和自信心，才能保證群體智慧的涌現。”
值得一提的是，同樣生于1984的海爾和聯想對“互聯網思維”的熱情并不相同：聯想喜歡激勵員工“從齒輪到發動機”不久前楊元慶甚至公開表示“互聯網并沒改變大多數商業的本質，也不會取代大多數傳統產業”；海爾則試圖用“創客運動”消弭各層級之間的權力。
未來“液態”公司
所謂“創客運動”的本質究竟是什么？一種比較宏大的解釋是：如今，互聯網正把每個人還原至原子狀態，整個世界都被籠罩在一股巨大的不確定性之中——以人類視角，不確定性才是世界的本質。不確定性的“敵人”只有不確定性本身，而在現實維度，沒什么比不靠譜的人性更加飄忽不定的了。于是，就像今后的媒體機構也許將是優秀自媒體人的松散集合一樣，用最順勢而為的組織模式將個人聚群將變得至關重要，這也是海爾“小微”的內在邏輯之一——將巨頭變小，將一個看起來萬壽無疆的帝國分封給大大小小的領主。畢竟任何一家企業都命運有時，所謂“邊緣性創新”的威力自無需多言（未來沖擊海爾命門的一定不是如今的白電企業），與其讓對手在邊緣隱秘生長，不如在其出生前就提前招安至自家麾下，這道理不難理解。
張瑞敏承認，如此激進的變革，“我們沒有可仿照的樣板，永遠在試錯和糾錯當中。”那么倘若少數傳統制造業手握互聯網大旗，穿過迷霧，革命成功，未來又會自由生長至哪般模樣？
在回答“互聯網將如何沖擊企業”時，習慣把“顛覆”常掛嘴邊的張瑞敏給出了激進式回答：“我覺得沖擊到最后，整個社會都會變成自組織（自動生成組織）。”其中一種解釋是，個體的流動和協作將更加自由——所謂“企業無邊界，世界就是我的研發部”。
那么，個體協作的最終形態是？我個人傾向于相信科幻作家陳楸帆的“液態公司”理論：“（未來）傳統勞動關系及組織形態被打破，勞動者以液態形式自由流動結合，成為‘液態公司’，通過大數據平臺，將客戶需求與人力資源進行精確匹配，個體能最大限度地發揮潛能，同時打破地域、語言及文化的障礙，全球協作成為大趨勢。”換句話說，未來的巨頭們將變成一潭活水，自由生長在一個市場化且真正自由協作的生態系統之中。“20年后，如果誰還說自己只為一家公司工作，那他一定是在開玩笑。”KK這樣調侃道。
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