不過也有一些例外：剛到任不久的市場負責人上一份工作供職于奧迪，此前也曾在賓利負責市場。吳碧瑄直接招聘的政府關系負責人，此前在中國一家知名的互聯(lián)網(wǎng)上市公司負責政府關系。而隨著訂單的增多與交付日期的臨近，負責測試充電裝置與客戶服務網(wǎng)絡，最終負責將車交到車主手中的交車部門的負責人Jeffery則來自美國，由Tesla負責銷售的全球副總裁Jerome Guillen直接任命，名義上向吳碧瑄匯報，但實際上有著更多的話語權。而交車部門也是目前正在發(fā)生的Tesla中國訂單客戶糾紛中，對外直接面對沖突，對內(nèi)與銷售和充電等部門強勢沖突的主要角色。
在“蘋果的人”大量入主Tesla中國的同時，鄭順景仍是銷售團隊的負責人，有著對銷售事務和招聘的決定權。但很快，他發(fā)現(xiàn)銷售也不完全是自己能控制的事了。
兩條“銷售路線”的沖突
在鄭順景擔任Tesla中國區(qū)總經(jīng)理期間，Tesla在華的銷售模式與美國總部并無太大區(qū)別。即以“門店體驗+網(wǎng)上訂車”為核心。鼓勵和引導用戶通過互聯(lián)網(wǎng)下訂單，感受Tesla精致完美的線上預訂流程，線下的體驗店吸引潛在客戶駐足和直接體驗，并與Tesla門店的“專家”溝通——就像蘋果的Genius Bar那樣。同時，還配有各地的服務中心處理配件、質(zhì)量監(jiān)控和售后維修等具體事項。一句話，Tesla從全球到中國，零售路線與完整體驗，都是最主要的銷售模式。
這也是鄭順景的團隊擅長的——賓利的“豪車”大多走零售路線，而“開店”也是重要的組成部分。盡管吳碧瑄在2013年底加入Tesla中國。但此前一度激增的訂單數(shù)量和此后任何通過門店和非門店產(chǎn)生的零售訂單，都會算作鄭及其團隊的業(yè)績。
鄭順景和Tesla中國業(yè)務總監(jiān)沈琪等人仍繼續(xù)招聘銷售團隊。但很快地，銷售團隊的招聘好像在Tesla內(nèi)部變得沒那么重要了。因為一些被招進Tesla中國的銷售，入職后其實被分到了其它的團隊。也就是說，你招聘的人未必能給你用。在其它職能的招聘大刀闊斧進行的時候，銷售團隊的招聘反而慢下來了。
“每個階段有不同的側重，而且這些人也并沒有拒絕給他們的新崗位，” 也有Tesla內(nèi)部員工這么對PingWest解釋。
很快，Tesla中國開始力推另一種在美國總部并不是很受重視的銷售模式——即大宗銷售(fleet sales)的模式。即并不將Tesla車型賣給個人，而是賣給一些公司、機構、政府甚至租車公司的模式。這在某種程度上很符合中國的“國情”，在Tesla卻并非很主流的一種銷售模式。強調(diào)個性化和完美的體驗是Tesla的特色，而類似“團購”的模式對個性化的需求、復雜的充電設備的環(huán)境的規(guī)范，以及Tesla本身優(yōu)越的品牌形象，都在某種程度上會造成影響。
而主導這一“大宗銷售”模式的正是Tesla全球副總裁兼中國區(qū)負責人吳碧瑄，她要管銷售。
2014年初，原高朋網(wǎng)CEO高峽(Gordon)被吳碧瑄招進Tesla中國，負責新的銷售業(yè)務。高峽在團購領域的經(jīng)驗與Tesla中國準備開展的“大宗銷售”定位有頗多類似點。但高峽入職后，除了大宗銷售之外，還開啟了另一種銷售方式，即開著Tesla的車到一些地方，上門向潛在的用戶推銷。這種銷售模式在美國總部很不受重視——它首先是一種在沒有Tesla體驗店的地方開展的業(yè)務，其次它對Tesla的品牌形象沒有幫助——上門銷售通常帶來的是廉價感的品牌印記。
在中國，如果真要嘗試的話，這種模式原本應只在北京和上海以外目前還尚未有Tesla體驗店計劃的城市開展，但高峽負責的這項業(yè)務也同時在北京和上海推動了。作為信息渠道和配套設施更齊全的北京與上海，用戶通過Tesla體驗店的現(xiàn)場溝通與在線直接下訂單并非難事。而對有需求的用戶“上門銷售”，在拿下訂單的時間點上就會搶在鄭順景和沈琪直接負責的零售團隊之前。
這么做確實會帶來一些額外的訂單，讓整體的訂單數(shù)量變得更好看——尤其這些都是來自非鄭順景團隊的訂單。但它也帶來了問題，除了品牌形象之外，那些在京滬之外的上門銷售產(chǎn)生的是大量缺乏充電設備與服務中心網(wǎng)絡配套的訂單，這為日后出現(xiàn)的“交車難”的沖突也埋下了隱患。
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