為了更科學(xué)的管控品質(zhì)，華為還設(shè)立了諸多流程節(jié)點。比如集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)流程就事關(guān)如何正確評價、是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定各個新產(chǎn)品的資金分配額度。一部手機(jī)涉及部件超過五百個，每個部件都力求最佳對供應(yīng)鏈管理考驗頗大。華為針對供應(yīng)鏈在終端生產(chǎn)過程中建立了多個控制點，收集產(chǎn)品質(zhì)量表現(xiàn)信息進(jìn)行統(tǒng)計和分析，并根據(jù)這些數(shù)據(jù)建立KPI指標(biāo)，監(jiān)控研發(fā)、物料、生產(chǎn)、客戶等各個環(huán)節(jié)， 分析其績效表現(xiàn)，并從中遴選出優(yōu)秀供應(yīng)商。
為了增強(qiáng)市場的反應(yīng)速度，華為消費者業(yè)務(wù)在全球設(shè)立了16個制造工廠，其中2個為自有工廠，其余為合資和外包工廠，并設(shè)有2個區(qū)域中心和1個逆向中心。在過去一年中，它累計向166個國家和地區(qū)發(fā)貨1.28億部終端，包裝盒堆積起來可達(dá)25萬立方米。
壓強(qiáng)原則
余承東希望以往屢試不爽的“壓強(qiáng)原則”能再度獲勝。即將有限的資源集中于一點，在配置強(qiáng)度上大大超過競爭對手，以求重點突破，然后迅速擴(kuò)大戰(zhàn)果，最終達(dá)到系統(tǒng)領(lǐng)先。
在音頻領(lǐng)域，華為也開始發(fā)力。這些工作極其嚴(yán)謹(jǐn)瑣碎，手機(jī)音頻算法工程師邱明宇對此感同身受。由于對設(shè)計、結(jié)構(gòu)、腔體都有要求，從手機(jī)研發(fā)的第一階段，音頻團(tuán)隊就需介入。邱明宇需在手機(jī)中置入這些東西：麥克風(fēng)(至少2顆)、聽筒、喇叭、功放以及電路方面的零部件，然后考慮零部件的布局位置、密閉性、音箱腔體大小等難題?！斑@些器件的位置，左右高低都是精確到0.1毫米的?！鼻衩饔顚Α董h(huán)球企業(yè)家》說。
一般來說，音頻部分80%至90%的工作可以在第一階段定下來，但有些功能卻與腔體、算法大有關(guān)系。例如“回聲抵消”，若前期腔體設(shè)計得不夠好，后期就需要算法補(bǔ)救。如果補(bǔ)救不了，則需重新優(yōu)化， 調(diào)整結(jié)構(gòu)，但留給工程師的空間往往十分有限。各種元器件即使毫厘的輾轉(zhuǎn)騰挪，都會引發(fā)“邊界爭議”。
以音頻部門為例，天線的調(diào)整對其影響最大。一方面天線所占面積較大，若其支持的網(wǎng)絡(luò)制式較多，天線數(shù)量也隨之增多;另一方面，射頻天線會對音頻構(gòu)成輻射干擾。因此音頻團(tuán)隊與天線團(tuán)隊的溝通就至關(guān)重要，包括天線輻射區(qū)有多大，電聲器件如何規(guī)避干擾，如果規(guī)避不了如何屏蔽等等。
獲益于扎實嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，從D2開始，華為手機(jī)的音質(zhì)開始備受好評。D2甚至可以提供類似Polycom式的超級免提功能。這源于其精巧的工程設(shè)計——弧狀背面能形成天然的腔體，喇叭和一體化音箱剛好可以放置其中，富余空間還能提供良好的空氣推力。
而 P7甚至可以提供罕見的卡拉OK功能。現(xiàn)在一些流行的安卓卡拉OK應(yīng)用因為無法做到“實時耳返”(用戶在唱歌時，可以通過耳機(jī)實時聽到自己演唱的聲音)， 而根本無法實現(xiàn)這一功能。原因在于唱歌時必須先由麥克風(fēng)錄音，之后是處理數(shù)據(jù)，再經(jīng)過錄音通路、處理、播放通路三個環(huán)節(jié)，安卓系統(tǒng)的整個響應(yīng)過程需要超過130毫秒——而對人來說，超出60毫秒就能聽到自己的回聲。因此這些卡拉OK應(yīng)用無法聽到歌者自己的聲音，只聽到伴奏。
華為工程師們卻另辟蹊徑解決了這一難題。他們直接在海思芯片底層做了一個低延時環(huán)回通路，使得整個過程不超過50毫秒，如此令卡拉OK功能復(fù)活?！爸灰謾C(jī)進(jìn)入卡拉OK模式，芯片上的相應(yīng)模塊就會啟動。為此，華為已經(jīng)申請了相關(guān)專利。”邱明宇說。
令人稱奇的是這一功能只是技術(shù)部門的“自發(fā)行為”，最初并沒考慮用在P7上。它是在做Demo匯報時，被余承東意外發(fā)現(xiàn)的。市場嗅覺靈敏的余要求這一功能必須在P7上實現(xiàn)首發(fā)。當(dāng)時P7發(fā)布會迫在眉睫，音頻團(tuán)隊只好加班加點。
為了解決算法問題，一位華為2012實驗室的同事專程從深圳趕到上海。音頻團(tuán)隊還與UI部門溝通，增設(shè)了相應(yīng)菜單。此外，翻譯中心還將專有名詞和相關(guān)文檔翻譯成多國語言。一切最終在十天之內(nèi)塵埃落定。
余氏其人
在揭錦錦看來，上述奇跡最終能夠?qū)崿F(xiàn)在于余承東的強(qiáng)大氣場——他從不妥協(xié)。余曾多次在內(nèi)部放話：“在我手里，華為終端要么做沒了，要么做上去，沒有第三條路?！?/p>
能夠被其信任并賦以重任的人有著以下特質(zhì)：勇于承擔(dān)責(zé)任、對產(chǎn)品細(xì)節(jié)執(zhí)著、敢于挑戰(zhàn)、愿意冒險。在華為內(nèi)部，關(guān)于產(chǎn)品，一個被余津津樂道的故事是索尼創(chuàng)始人盛田昭夫做Walkman的例子，當(dāng)員工說Walkman無法再做小的時候，盛田昭夫便將Walkman放入水中，下沉中的Walkman還產(chǎn)生氣泡，這 說明還有縫隙，還有改善壓縮的空間?！叭绻麤]有和他合作過，你可能難以體會感覺。在產(chǎn)品上如果他堅持某種意見，最后做出來沒有實現(xiàn)，他也有可能推倒重來。 這個我們是領(lǐng)教過的?！?揭錦錦說。
P7 SIM卡槽和SD卡合一的想法，就源于余承東的想法。“他是一個完全發(fā)散性思維的人，跳躍性很強(qiáng)。往往會提出乍看很荒謬的東西，這時所有人的第一反應(yīng)是絕對不可能。但他依舊堅持，反復(fù)詢問行不行?級別這么高的領(lǐng)導(dǎo)天天電話給你，你會承受很大的壓力，還不如拼了老命把它做出來拉倒。所以，這事就正兒八經(jīng)真做出來了?！?揭錦錦說。
關(guān)于余承東的領(lǐng)導(dǎo)力，華為消費者業(yè)務(wù)營銷副總裁邵洋將其概況為兩個關(guān)鍵詞——“有仗打”、“打勝仗”。在其看來，余的管理方法也很簡單：“用兵狠，愛兵切“。在華為內(nèi)部，個性率直的余承東堪稱異類。他從不拘泥于形形色色的流程和決議，也不拘泥于層級關(guān)系，因而備受愛戴。遇到困難，他最擅長的事情就是打電話尋找盟友尋求幫助。一旦決定了某件事情，余就會不停地給相關(guān)責(zé)任人打電話，有時一天都會有好多個電話，詢問事情的 進(jìn)展及可能性?！澳呐掠幸粋€人認(rèn)為他惦記的事情可以做，那么這件事情就一定會做下去。” 邵洋對《環(huán)球企業(yè)家》說。
余多數(shù)時候非常急躁，但有時卻也能異常冷靜。在內(nèi)部，對于技術(shù)研發(fā)，他非常強(qiáng)調(diào)“板凳要坐十年冷”。2012年，WCDMA產(chǎn)品榮獲華為最佳PDT (Product Development Team ,產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊)，它一年為華為貢獻(xiàn)數(shù)十億美元利潤，亦是當(dāng)時最賺錢產(chǎn)品。余承東非常感慨，他本人就是這一切的親歷者——從1997年余承東一個人開始組 建小組，到1998年春天蘇州會議批準(zhǔn)預(yù)研立項，該過程整整耗時15年。
在邵洋看來，余承東做決策有時談不上邏輯，更多靠直覺行事，但每次 都異常精準(zhǔn)。在華為無線部門時，余承東堅持要做第四代基站(Single RAN)，這要把GSM、UMT、SLT等諸多技術(shù)集成在一起。技術(shù)的風(fēng)險巨大，而且成本很高，大規(guī)模的投入一旦達(dá)不到市場預(yù)期，華為可能幾年都難以翻 身。
壓力最大時，余承東、邵洋兩人曾相約攀爬深圳最高峰梧桐山，如此紓解壓力。在路上，余承東反復(fù)問一個問題，“要不要做第四代基站?”邵洋以成本太高，銷售壓力太大為由反對。余承東接著又問另一位同事，答案亦雷同——因為有很多技術(shù)風(fēng)險無法克服。
爬山路途長達(dá)5個小時，余承東仍不停給相關(guān)負(fù)責(zé)人打電話，總計有十余人之多，反對者眾多。但爬山下來后，余承東當(dāng)即拍板：“必須做，不做就永遠(yuǎn)超不過愛立 信?！?2008年，華為第四代基站問世，其技術(shù)指標(biāo)驚人。當(dāng)時的基站要插板，愛立信插12塊板，華為只需插3塊板。華為因此一戰(zhàn)成名，很快雄踞歐洲市場第一。
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