瑞信（Credit Suisse）分析師表示，證明的時(shí)刻將在2017年前后到來，預(yù)計(jì)特斯拉將在那時(shí)首次產(chǎn)生可觀的自由現(xiàn)金流，也就是扣除資本支出后的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。其他的指標(biāo)也令人鼓舞：今年有望實(shí)現(xiàn)55億美元營(yíng)收，同比增長(zhǎng)54%。自2010年上市以來，該股已經(jīng)飆升15倍，最近市值達(dá)到330億美元。
與此同時(shí)，老牌汽車廠商在當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來面臨著同樣的挑戰(zhàn)：如果汽車業(yè)務(wù)在很大程度上最終走向電動(dòng)化（現(xiàn)在還是個(gè)巨大的問號(hào)，因?yàn)槟壳懊绹?guó)汽油價(jià)格每升還不到3美元，電動(dòng)和混合動(dòng)力汽車的銷售總體上出現(xiàn)下滑），那么特斯拉將在高端市場(chǎng)和該公司即將發(fā)力的低端市場(chǎng)遙遙領(lǐng)先，逐漸蠶食1萬億美元的汽車市場(chǎng)。底特律的老牌汽車廠商總是對(duì)特斯拉不屑一顧，因?yàn)檫@家初創(chuàng)公司還處于虧損狀態(tài)，但它已經(jīng)改變了整個(gè)行業(yè)。“（在2001年）通用汽車（GM）在一個(gè)垃圾場(chǎng)里壓碎了其所有的電動(dòng)汽車。”穆斯克說，“當(dāng)我們一路走來，推出Roadster的時(shí)候，這促使通用汽車生產(chǎn)出了沃蘭達(dá)電動(dòng)車，后來日產(chǎn)（Nissan）也對(duì)聆風(fēng)（Leaf）電動(dòng)車有了足夠的信心。基本上來講，我們推動(dòng)了整個(gè)汽車電動(dòng)化進(jìn)程。雖然發(fā)展緩慢，但確實(shí)在前進(jìn)。”
看看特斯拉Model S鋁制車身里的東西，你就會(huì)明白高端顛覆式創(chuàng)新是什么樣子。發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱比內(nèi)燃機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)要緊湊得多，位于輪胎之間的下部，以創(chuàng)造出更大的撞擊緩沖區(qū)，提高乘客的安全性。底盤就像是巨大的滑板，用來放置大容量電池。
為了創(chuàng)造出這種與眾不同的汽車，穆斯克建立了與眾不同的團(tuán)隊(duì)和流程。可以把這稱為“穆斯克之道”。大多數(shù)汽車公司試圖用成熟的產(chǎn)品來捕捉價(jià)值，但特斯拉卻勇于探索未知領(lǐng)域，其整套工藝都是圍繞著一個(gè)目標(biāo)：速度。和大型汽車廠商一樣，特斯拉自己生產(chǎn)車身板件，但該公司也在弗里蒙特裝配廠里自己生產(chǎn)電池組和發(fā)動(dòng)機(jī)，甚至自己生產(chǎn)方向盤塑料套（這個(gè)部件很容易外包，汽車廠商經(jīng)常這么做），因?yàn)楣?yīng)商沒有派出最強(qiáng)陣容，而且改善設(shè)計(jì)花費(fèi)了數(shù)月時(shí)間（他們肯定很后悔）。
特斯拉沒有時(shí)間等待。它不斷地升級(jí)設(shè)計(jì)，頻繁借鑒兄弟公司SpaceX的做法，包括鋁材在Model S車身和底盤中的廣泛應(yīng)用，以及用于生產(chǎn)SpaceX“獵鷹號(hào)”運(yùn)載火箭和“龍式”飛船鋁制外殼的繪圖方法和鑄造工藝。“向其他行業(yè)取經(jīng)很有好處。”穆斯克說。
在特斯拉，你很難找到曾在通用汽車、福特（Ford）、克萊斯勒（Chrysler）或者汽車零部件供應(yīng)商（阿斯頓馬丁是明顯的例外）工作過的人。麥肯錫（McKinsey）的前合伙人、畢業(yè)于麻省理工學(xué)院的自動(dòng)駕駛汽車專家斯特林·安德森（Sterling Anderson），在2014年夏天受聘開發(fā)特斯拉的自動(dòng)駕駛系統(tǒng)。現(xiàn)在，他是Model X項(xiàng)目經(jīng)理。特斯拉之所以偶爾會(huì)讓外行人干內(nèi)行事，是因?yàn)槟滤箍嗽谶x人時(shí)看重的是解決復(fù)雜問題的能力而非經(jīng)驗(yàn)。特斯拉首席信息官杰伊·維杰安（Jay Vijayan）說：“穆斯克不要好或者非常好，他要最好。所以，他問應(yīng)聘者以前解決過哪些難題，并且要他們?cè)敿?xì)道來。”
穆斯克的團(tuán)隊(duì)會(huì)審查應(yīng)聘者在不確定環(huán)境中的學(xué)習(xí)能力。每位新員工，無論屬于哪個(gè)部門，都必須證明自己擁有解決難題的能力。“我們總是會(huì)深入探究簡(jiǎn)歷上列出的成就。”穆斯克說，“成功有很多原因，所以我們想找到真正締造成功的那個(gè)人。我不介意他們是不是大學(xué)畢業(yè)亦或是只上過高中。”
在特斯拉（和SpaceX），升職和獎(jiǎng)金根據(jù)1至5分的評(píng)價(jià)系統(tǒng)來確定，4分和5分分別代表“優(yōu)秀”和“卓越”。穆斯克說：“你得不到最高的兩個(gè)評(píng)分，除非你做了某種創(chuàng)新。想要得到卓越的評(píng)價(jià)，你必須做出重大創(chuàng)新，能夠使公司或者產(chǎn)品變得更好。任何人都可以成為改進(jìn)者。人力資源，財(cái)務(wù)，生產(chǎn)，他們都可以想出改進(jìn)的辦法。”
當(dāng)特斯拉第一次打電話給維杰安，請(qǐng)他考慮擔(dān)任首席信息官一職時(shí)，他說他會(huì)考慮，但后來回絕了。那時(shí)，他是硅谷藍(lán)籌股軟件公司VMWare的首席信息官，工作很輕松，不想跳槽。相比之下，特斯拉似乎面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，而且穆斯克對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的高要求是出了名的。18個(gè)月后，他又接到特斯拉的電話，讓他再考慮一下。與穆斯克的會(huì)面使他相信這家公司可以改變世界。
維杰安的第一項(xiàng)重要任務(wù)是什么？在三個(gè)月時(shí)間內(nèi)，用五分之一的成本，從零開始打造特斯拉運(yùn)營(yíng)所需的所有軟件。通常來說，大公司會(huì)花費(fèi)數(shù)百萬美元，向思愛普（SAP）和甲骨文（Oracle）等大型供應(yīng)商采購(gòu)企業(yè)資源計(jì)劃軟件（處理產(chǎn)品規(guī)劃、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈和銷售）。當(dāng)維杰安對(duì)他說這是不可能完成的任務(wù)時(shí)，穆斯克帶著史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）式的自信說道：“告訴我，想要做到這件事情，你需要從我這里得到什么。”維杰安說：“和大多數(shù)人不同，他并不接受那些屬于‘既定事實(shí)’的限制因素。”
維杰安及其團(tuán)隊(duì)在四個(gè)月內(nèi)打造出了一個(gè)功能簡(jiǎn)單但能夠運(yùn)轉(zhuǎn)的自制系統(tǒng)。隨著不斷的改善，現(xiàn)在該系統(tǒng)為特斯拉提供了閃電般快速的信息反饋回路。“我們擁有一個(gè)無縫整合的信息系統(tǒng)，使我們具備了其他汽車廠商不具備的那種速度和靈活性。”維杰安說。相比之下，通用汽車在1996年剝離EDS后，就將所有的IT職能外包，擺脫破產(chǎn)陰影后才重建自己的IT力量，但代價(jià)巨大。
在招募到那些表現(xiàn)出解決復(fù)雜問題能力的人之后，特斯拉會(huì)把他們部署到小團(tuán)隊(duì)中。這些團(tuán)隊(duì)坐在一起，以加快解決方案的制定。“我們的溝通交流使我們進(jìn)展迅速。”首席設(shè)計(jì)師弗朗茨·馮·霍茲豪森（Franz von Holzhausen）說，“而其他汽車公司卻不是這么回事，他們是各自為政的組織，溝通要花很長(zhǎng)時(shí)間。”依靠一支只有三名設(shè)計(jì)師、就坐在工程部同事旁邊的團(tuán)隊(duì)，霍茲豪森設(shè)計(jì)出了得獎(jiǎng)的Model S。規(guī)模更大的汽車制造商通常有10到12名設(shè)計(jì)師從事于每款新車型。
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