小米在米粉節做了15億。一部手機一天的銷售額超過最大的淘寶店鋪一年的銷售額。
今天圍繞這個談什么觀念呢？這個觀點就是小就是大。
在電商行業，有一個鮮明的特點，如果你做一個小產品做到行業第一的話，你的利潤可能比一些大店鋪的利潤要高，你在你所在的大行業里面也是行業前幾名。
其次，我們也會看出小米的產品結構做得非常好，從699的手機到1999的手機，各個價位上都有自己的新老產品，幾乎在2000元以下價位，把所有的對手圍剿。
而他的配件的銷售額，也達到了10%，而配件的利潤，至少是50%的。哪怕手機不賺錢，但是配件的利潤，已經讓公司賺得很滿了。這個就是互聯網的玩法。
雷軍做手機、賣手機的思路都迥異他人，現在做電商，依然是顛覆規則，依然一出手就是高起點。
12小時，130萬部手機，近480萬個配件，全部售罄。4月8日晚上22點整，小米米粉節的支付交易總額停留在15億元，這刷新了國內獨立電商單日銷售額新高，而小米網當日UV也高達1500萬。
在4月8日之前，很少有人會說小米是一家電商公司。然而，經此一役，小米顯示了極強的電商能力，以渠道體量計算，小米已經僅低于天貓、京東，成為國內電商的重要勢力。
這對小米的戰略意義非常——在之前的稿子中我曾分析，小米能否從100億美元估值成長為1000億美元市值，必須經歷兩個轉變，即從產品型公司向平臺型公司的轉變；從平臺型公司向服務型公司的轉變。這次超級促銷，顯然標志著第一個轉變已經加速開始。
在此刻強勢推出小米的電商形象，正符合雷軍的戰略意圖。為此，小米今年甚至沒有舉辦已經堅持三年的線下米粉節，將全部眼球聚焦到線上電商。活動結束，雷軍總結這次米粉節的意義正是“小米電商成人禮”。中國電池網（微號：mybattery），最具價值的電池行業垂直門戶網站，www.dlgct.cn。
但是，所謂小米電商的形態與天貓等傳統電商差距極大，其“峰值負載”、“按需定制”、“極速供應”、“社會化營銷”、“一體化生態”等理念，比傳統電商領先了兩個街區：小米以峰值銷售見長，周周大促，而傳統電商多是均衡負載，逢大促如臨大戰；小米以高性價比硬件做拳頭產品，帶動周邊銷售，傳統電商多側重于充實SKU庫；小米以社會化營銷帶來新鮮流量，傳統電商還在討論淘寶上漲的流量費用。
最初評論家們說雷軍只是做了個還行的安卓產品，接下來他們又說雷軍只是善于營銷，現在雷軍做電商了，依然以獨特的思維創造了出色的業績。這些顛覆規則的一整套創新思維體系才是創造15億電商銷售的關鍵，也是小米成其為小米的核心所在。
美國作家馬克·萊文森(Marc Levinson)在《集裝箱改變世界》一書中，曾經分析過“一個冷冰冰的鋁制或鋼制大箱子”，或者說一個“實用的東西”，之所以能夠撬動全球物流供應鏈體系的變革，在于集裝箱是核心物件，但背后支撐是“一個高度自動化、低成本和低復雜度的貨物運輸系統”。
與之類似，小米電商的崛起，勝在重新制定生態規則的整體打法，從銷售模式、電商系統搭建、物流系統支撐、社會化媒體運營等各維度構成一個業界從未見過的新架構整體。這也是為何很多對手嘗試用小米模式圍堵小米時，從一些單點切入模仿，卻又渾身別扭的癥結所在。
用體系化的思維來看小米電商這個新事物，或許能對所謂“小米思維”有一些新的理解。
一、極致產品“混搭”強峰值承載力。
先看一個小米網在2011年時的電商雛形實驗：為了跑順從零起步的電商系統，小米聯合創始人黎萬強跟團隊商量先做一個“小米小賣部”，并特地從外面購來若干箱的可樂，準備做線上特賣。剛開始有人建議一元一罐，黎萬強說“要做就做狠的，一毛錢！”于是，黎萬強統發了內部郵件，鼓勵小米員工在午飯時間下單搶可樂，并安排專人在領取處詢問購買體驗。
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