任老板講，華為手機(jī)不能簡單追求量，這非常正確。華為手機(jī)要搶占戰(zhàn)略制高點(diǎn)。與小米相比，華為手機(jī)處于戰(zhàn)略弱勢地位。但華為有自己的優(yōu)勢，而且是小米無法比擬的。那就是，華為是一家有200億以上利潤的大公司，有能力利用整體優(yōu)勢在手機(jī)領(lǐng)域采用壓強(qiáng)原則，用短期的超強(qiáng)手段來贏取戰(zhàn)略布局的時間，所謂“以空間換時間”。直白地說，我認(rèn)為，華為手機(jī)恰恰要爭奪的就是銷量背后的顧客群體，要這個群體的顧客滿意度，哪怕低利潤，甚至沒有利潤。
這個道理是容易理解的，過去我們常常講這樣的故事：說一個多子的農(nóng)民家庭要想改變家族命運(yùn)，通常是長子、次子輟學(xué)打工，賺錢供三子讀書、上大學(xué)、考公務(wù)員，然后再反哺家族，改變哥哥及他們后代的命運(yùn)。這個很能說明挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略路徑，你唯一的機(jī)會是集中資源以壓強(qiáng)原則配置到戰(zhàn)略制高點(diǎn)上，從而贏得整個戰(zhàn)略布局的主動。這和我們領(lǐng)袖以遼沈戰(zhàn)役一戰(zhàn)定下整個戰(zhàn)爭格局，是一樣的道理。
但任老板講，華為手機(jī)不能簡單追求量，而要利潤。這就復(fù)雜了。以華為手機(jī)的競爭位勢，前有三星、旁有小米、后有中興，在小米不靠手機(jī)賺錢的進(jìn)攻性戰(zhàn)略下，哪里有可能獲得利潤？要利潤，就意味著華為手機(jī)要放棄與小米爭奪年輕顧客的戰(zhàn)略。而錯過了這個時機(jī)，一旦格局穩(wěn)定，華為手機(jī)還有戰(zhàn)略機(jī)會嗎？那是不是意味著華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)要重構(gòu)戰(zhàn)略，要放棄手機(jī)，轉(zhuǎn)而尋求其他業(yè)務(wù)機(jī)會？
但讓我思考的還不是這一點(diǎn)。華為是卓越企業(yè)，任老板是最頂尖的企業(yè)家，以任老板的格局，不可能不清楚這一點(diǎn)，但他為何堅持要利潤，甚至寧肯喪失手機(jī)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略先機(jī)？
除非是我前文所講的，華為是有意的整體戰(zhàn)略調(diào)整：主動收縮消費(fèi)者業(yè)務(wù)，聚焦管業(yè)務(wù)。
或者任老板也有不得已的苦衷？有一段話引起我的注意。任老板講，“若是你們在秋天收不到糧食，我們一定是要餓死的，漲工資的錢來自哪里？”或許，問題的癥結(jié)就在這：華為需要消費(fèi)者BG賺錢，來支撐企業(yè)整體的薪酬模式。
如果是這樣，問題就非常復(fù)雜了。華為一直被人尊敬有加的，連歐美企業(yè)也稱羨不已的，就是聚集了十幾萬人的知識分子，并能實(shí)現(xiàn)有效管理。這在全球的企業(yè)發(fā)展史中，都是空前的。我們知道，知識分子是非常難以管理的，這么龐大的知識分子群體，管理的難度是呈指數(shù)增加的，華為創(chuàng)造了全球范圍內(nèi)的奇跡。而華為管理這個群體的兩個要點(diǎn)，一是文化，二是價值分配體系，二者相輔相成。
高工資、高獎金、大范圍的高股權(quán)激勵、高分紅，是華為踐行文化、激勵年輕知識分子長期艱苦奮斗的關(guān)鍵所在。把這群人激發(fā)起來，是華為成長的內(nèi)在動因，也是任老板的超越時代的魅力所在。但這種模式建立在通訊設(shè)備領(lǐng)域高利潤空間的基礎(chǔ)之上，或者說，任老板當(dāng)年可能是看到通訊設(shè)備領(lǐng)域高利潤空間的機(jī)會，才采用這種模式打敗領(lǐng)先者的。
但華為不可避免地形成了7萬股權(quán)持有者的食利族。后來者的股權(quán)價格必須持續(xù)升高，否則無法激勵先來者。但后來者的高價股權(quán)，必然要求合理的回報。對后來者而言，可能很高的分紅也不算高回報，但對先來者就是超高回報了。
若真如此，華為就無法用通訊設(shè)備領(lǐng)域的利潤來投入到消費(fèi)者BG，而只能要求消費(fèi)者BG自謀前途，至少不能成為通訊業(yè)務(wù)的負(fù)擔(dān)。這會限制華為手機(jī)業(yè)務(wù)的成長。小米在構(gòu)建“手機(jī)-路由器-盒子-智能家電-智能家居”的智能生活解決方案的戰(zhàn)略，華為若不能在手機(jī)業(yè)務(wù)上阻擋小米，就很可能無法在智能生活上與小米抗衡，這可能意味著華為的寬帶生活&智能生活的消費(fèi)者業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要重構(gòu)。
對華為而言，這是非常大的戰(zhàn)略調(diào)整。華為開展消費(fèi)者業(yè)務(wù)，面臨多方面的自我突破，其中就包括華為的管控模式。在通訊設(shè)備領(lǐng)域，華為一直是追趕者的角色。通訊設(shè)備從模擬到數(shù)字、有限到無線、窄帶到寬帶，這種發(fā)展路徑是領(lǐng)先者設(shè)定的，華為要做的就是快速追趕并低成本的實(shí)現(xiàn)。為了完成這個戰(zhàn)略目標(biāo)，華為采用了效率優(yōu)先的運(yùn)營管控的組織模式。
這種管控模式，戰(zhàn)略及資源配置權(quán)是在高層的，本身就很難實(shí)現(xiàn)任老板講的，“讓聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”。盡管華為創(chuàng)造性地發(fā)明“片聯(lián)”這一組織形式，但仍然在經(jīng)營多元化業(yè)務(wù)時面臨組織障礙。這也是華為從專業(yè)化的管業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向多元化的“云-管-端”業(yè)務(wù)時，所必須解決的。我認(rèn)為，華為還需要向三星學(xué)習(xí)多元化集團(tuán)公司的戰(zhàn)略型管控，而在子業(yè)務(wù)集團(tuán)內(nèi)容，繼續(xù)保持運(yùn)營型管控的優(yōu)勢。
所以，華為手機(jī)的戰(zhàn)略調(diào)整，或者是出于華為公司整體戰(zhàn)略層面的思考，主動戰(zhàn)略調(diào)整；或者是出于組織層面的思考，是不得已而為之。當(dāng)然，也可能華為有我未看到的戰(zhàn)略深意。畢竟，我只是個旁觀者，沒有更多的信息支撐我的思考，我愿意我的猜測都是錯誤的。
但不管是什么原因，華為手機(jī)的戰(zhàn)略調(diào)整是確定的，而且是在第一季度之后進(jìn)行的調(diào)整。這種影響很可能傷及手機(jī)業(yè)務(wù)團(tuán)隊的元?dú)?，諸如導(dǎo)致經(jīng)營團(tuán)隊出走，或者華為要主動進(jìn)行團(tuán)隊結(jié)構(gòu)調(diào)整，或者團(tuán)隊無所適從，停滯不前，等等相關(guān)事項難免會或多或少地出現(xiàn)。這將直接影響第二季度甚至全年的業(yè)績?？梢钥隙ǖ氖牵瑹o論主動或被動，華為應(yīng)該都已經(jīng)準(zhǔn)備好了迎接這種挑戰(zhàn)。這也是優(yōu)秀公司的基本素質(zhì)：謀定而后動。
華為手機(jī)向何處去？華為終端戰(zhàn)略向何處去？值得我們繼續(xù)觀察并思考?！豆芾碇腔邸芬矊⒊掷m(xù)關(guān)注智能手機(jī)乃至智能生活領(lǐng)域的競爭，為大家奉上深度研究。
【作者白剛《管理智慧》（微信：shzb2010）創(chuàng)始合伙人，戰(zhàn)略管理專家，包政先生弟子）】
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