實際上，對于這種轉型我們是要付出代價的，而且這個代價是不小的，甚至可以說是相當大的。大到什么程度？在轉型之前，我們的運營利潤率（operate margin）是53%，兩年之后，當轉型完成的時候，我們的運營利潤率降到了29%，也就是說在兩年的時間里，有接近30個點的利潤率下降，這是我們做這個轉型要付的代價。
就是說，原來100塊錢的收入有50多塊錢是利潤，現在100塊錢的收入只有20多塊錢的利潤。這樣的轉型其實是需要很大決心的，是不容易的。而且很多公司不敢這樣做，越是有歷史的公司越不敢做這樣的決策。因為越是有歷史的公司，它的決策者往往不是創始人，而是傾向于職業經理人去做公司的CEO，這些人可能干了五年，甚至更短的時間，就會離開，他不會冒這種風險（risk），他干了一年，一旦利潤率下降了五個點、十個點，董事會就把他開掉。
所以對于一個完全職業化管理的公司，做這種轉型幾乎是不可能的。但是我作為創始人，我作為founder，我認為我在五年、十年之后還會在這個公司中，即使我不在第一線工作，但我的最大的利益仍然是公司的長遠利益。我明天、下一個季度、或者未來三五年都可以不賣百度的股票，但是對于絕大多數的職業經理人來說，他們不敢這樣做。這就是為什么我們可以下決心做這種轉型。
百度轉型成功的標志是什么？我當時定的目標是，大家使用百度時，更多的人是通過手機、而非PC機。也就是說，來自手機的搜索流量要超過來自PC的的流量。現在，實際上我們不僅僅獲得了更多的手機用戶，來自手機的收入也超過了PC的收入。
所以可以說，這個轉型現在已經是成功了。但是這種成功并不表明我們就安全了，我們下一步每天要考慮的事情是，雖然大家已經習慣了在手機上進行搜索，但是搜索還那么重要嗎？會不會隨著移動互聯網的發展，搜索這件事也會變得就不那么重要了呢？我們把這個問題再拔高一個層次，就是從PC互聯網到移動互聯網的這種轉變，到底是一種質變還是一種量變？是革命還是改良？
這個問題我想了一下，其實我的答案是：它是一個evolution，而不是一個revolution，不是革命、是改良。
原因就是，我們看今天的這些互聯網公司，最大規模的互聯網公司絕大多數都是在PC時代就已經產生了，并且在PC時代就已經做出了相應的規模，然后他們才去擁抱移動互聯網時代，并做相應的移動互聯網產品，或者說把原來的產品進一步地移動互聯網化，產生了現在這些互聯網巨頭、或者其他規模比較大的公司。
我們會發現他們的來源和背景，其實基本上都是PC互聯網時代當中打拼出來的。但即使它是一個漸變、改良，像我剛所講的，我們同樣需要付出極大的代價，要付出股票下降30個點的代價，而且要經過很長的時間才能夠實現轉型。我們現在就在想，一個傳統的企業要想擁抱互聯網、要想跟得上移動互聯網的大潮，它的難度是可想而知的，是極其的難。
一個互聯網公司站在技術革命浪潮的最前沿，想稍微轉一轉身、變個方向都這么痛苦、都要付這么大的代價，那么對于傳統產業來說，真的是更加的艱難。
傳統產業應下決心付代價去擁抱互聯網
大概在五年前，我就不停對外講，想影響傳統產業和主流產業，希望他們能夠積極地擁抱移動互聯網。我最初講的是，我們任何一個公司，任何一個企業，不管你做什么都要有互聯網思維，你不一定要做互聯網，但是在你的思維方式中，需要融入快速迭代、用戶至上、一開始不要太worry（擔心）盈利、先把規模做起來等觀念。
這些都是互聯網公司認為天經地義的事情，但傳統產業會很不熟悉、很不情愿。所以我們就提出，大家要有互聯網思維。后來發現，真正能被這種話所打動的公司并不是很多，所以我也很著急。我希望我們中國企業能夠及早具備更強的競爭力，而且，這些企業的真正互聯網化對百度也是有益的。
所以后來我講，互聯網正在加速淘汰傳統產業，如果你不去互聯網化，如果你不去融入到這樣一個浪潮，很快就會被淘汰。我不知道這個市場成熟到一定地步，突然大家開始有了這樣的意識，還是說我這種話多多少少起了作用。
這兩年我們看到，不管從事什么行業的人，都真的開始認真地思考，我做的事情到底和互聯網有什么關系，我怎么能夠擁抱互聯網，怎么用互聯網的方式來做事，或者用互聯網的技術來提升我的競爭力。我們現在看到一個非常好的現象，那就是大家都有擁抱互聯網的意識了，包括我們政府。
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