但完整的生態鏈條和業內主導地位并沒能保護索尼——進入創造性革新的時代，喬布斯的玩法并非費力收購唱片巨頭，而是向包括索尼在內的唱片巨頭示好，希望他們能與他的iTunes音樂商店合作，并為他們提供有效措施保護版權。對此，索尼沮喪地承認：“這是我們的錯”，他們在幾年前就和IBM合作想打造一個類似的網上數字音樂商店，“但我們試圖設計出完美無缺的合法下載方式，因此裹足不前”。
日本式的追求完美和提前布局的思維方式，在這個復雜、快速、多變的商業社會里受到了沖擊。事實上，多數日本企業的管理能力并未下降，他們對制造過程的流程控制和質量管理能力依然卓越，但是，隨著環境的變遷，游戲規則已經發生了天翻地覆的變化，精益生產、“TQC”、“5S”等等日本企業賴以成功的管理手段，現在已經不再是企業經營的主導因素。而美國模式抓住的正是傳統經濟向新型經濟的時機，不斷創新，通過靈活的管理和組織模式，微軟、英特爾、蘋果等一批新興企業，才成為行業規則的制定者。
《華爾街日報》為此曾批評索尼：“索尼的核心問題在于，許多讓索尼手足無措的新興產品都需要不同的技術，如硬件、軟件、內容及服務。這些技術在索尼內部都是受到嚴密保護的部門，而要讓部門一起合作獲取跨領域的成果非常難?！?
對這一點，2012年卸任的總裁斯金格大概深有體會，在他擔綱索尼的過去幾年中，索尼業務一直處于下滑之中。
斯金格本人已經意識到，“索尼產品的多樣化，在當年起到了規避風險的作用，但隨著近十年產業發展的變化，獨立運行電器時代已結束。進入互聯網與數字化產品聯網的新時代，產品生態鏈條的搭建越來越重要，市場的競爭不再是單一設備，單一國家和區域的競爭，所有的產品都在整合，并覆蓋全球。索尼的多樣化產品布局反而分散了索尼的精力及資源?！?
龐大的公司規模，過于復雜及笨重的結構，讓斯金格在離任前已經認識到，使索尼做出改變并非易事。索尼的新任總裁，計算機娛樂部門的掌門人平井一夫能否面對日元走高、產品價格不斷下滑及液晶面板采購價格上漲的壓力，能否讓液晶電視業務和硬件業務有起色，將是一大難題。
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