最近網絡上流傳華為首席管理科學家黃衛偉的一篇文章，他開篇引用了海爾首席執行官張瑞敏在《財經》2015預測專題里所講的一段話，“在當前中國的企業還沒形成自己的管理思想和管理模式，更沒有特別有底蘊的，引領性的管理知識展現給世界。”
張瑞敏十分準確地概括了中國企業在管理思想上的落后，不過，黃衛偉則認為，至少華為不是這樣的。但在筆者看來，在當前中國，的確沒有一家企業能輸出管理思想和管理模式，這不得不說是一個“傷疤”。而美國，從企業家到大學教授到國家總統，都在輸出管理模式或管理思想，被中國人學習和運用。
在中國企業家當中，諳熟西方管理精髓的，僅張瑞敏等少數人。張瑞敏的管理思想，大抵是活學活用，提出了較有影響力的“倒三角”理論，并用這一理論指導解決海爾在發展過程中存在的“大企業病”。
張瑞敏每周閱讀兩本管理著作，雷打不動。這相當了不起——在中國，堅持讀書的企業家已鳳毛麟角。不過，即便是海爾，其管理思想的輻射范圍也較為有限，大多在海爾的試驗田中展開，并未走出國門。今天，中國人依然在學美國、日本管理學家的管理思想，如彼得·德魯克、吉姆·柯林斯、杰克·韋爾奇、大前研一、稻盛和夫、松下幸之助等。
言歸正傳，回到華為身上來。華為創立初期，就注重內部管理改進。1998年，華為與IBM展開合作，完善了從產品到市場的流程管理，這是它由電信設備商向整體解決方案提供商和服務提供商轉型的標志。同年8月，華為還與IBM啟動“IT策略與規劃”項目，包括集成產品開發、集成供應鏈、IT系統重整、財務四統一等8個項目。2007年開始，華為聘用埃森哲啟動了CRM(客戶關系管理)，加強從“機會到訂單，到現金”的流程管理。2008年，華為與埃森哲對CRM體系進行重新梳理，打通從“機會到合同，再到現金”的全新流程，提升了公司的運作效率。
任正非1988年2萬元創辦華為，到2014年公司營收超過2870億元，成為全球領先的信息與通信解決方案供應商。華為首席管理科學家黃衛偉認為，這得益于公司恭恭敬敬向西方公司學管理。
華為引入西方企業的實踐經驗，探索現代企業制度，提升企業運營效率。但，這僅局限于企業運營。在指導思想上，華為不吃西方那套。華為也與海爾不同，海爾用管理理論指導企業運作，華為則用思想推動公司前進。今天，華為的管理思想，仍然基于任正非對中國傳統文化的解讀而來，很雜，很泛。有時候，任正非的一篇內部講話，就是華為的指導方針。
任正非不是一個循規蹈矩的人，華為也沒有高大上的系統的管理思想。但恰恰，這正是華為的厲害之處——不囿于一隅，及時更新。企業在運行過程一旦出現偏差，任正非就會及時予以糾正；管理層一旦飄飄然，任正非就會及時澆冷水，讓他們冷靜。過去兩年，任正非對華為消費者業務和企業業務指導較多。
很多企業發展到一定程度，就出現各種各樣的問題，是因為它們在按固定的理論指行事，一旦出現新的問題，而舊有理論又無法解決，企業就陷入一籌莫展的困境，甚至偏離航道。華為沒有條條框框的束縛，作戰更靈活。
事實上，西方所推崇的一些管理思想，在今天看來，很多值得商榷，有些已經過時。曾經輸出管理思想的美國企業、日本企業，它們當中不少都遇到了麻煩。日本就在自我反思，究竟問題出在哪里？索尼前常務董事天外伺郎說，正是“績效主義毀了索尼”。
在思想上，華為一直沒有脫離中國傳統文化。中國傳統文化對華為的影響，遠勝過西方管理思想對華為的影響。比如“利出一孔”(管子：利出于一孔，其國無敵)。任正非還是一個“學毛標兵”，華為早期業務開展從經濟落后、環境惡劣的第三世界國家開始，慢慢向歐美發達國家滲透，與毛澤東的“農村包圍城市”戰略頗為相似，是在毛澤東軍事戰略基礎上改良而成；任正非的“讓一線直接呼喚炮火”，讓聽得見炮聲的人去決策，消化了毛澤東的“槍桿子里出政權”的思想；任正非呼喊冬天，時刻警告華為人艱苦奮斗的文化不能丟，與毛澤東的“整風運動”頗為相似，提醒務必保持戒驕戒躁。
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