雖然在發布時大張旗鼓地加以宣傳，但短短幾個月后，谷歌眼鏡就在市面上不見了蹤影。亞馬遜FirePhone推出時的聲勢也頗為浩大，銷售卻一片慘淡，最近亞馬遜公司不得不對存貨進行1.7億美元的減計。
該責怪CEO嗎？
《財富》（Fortune）無情地將Fire Phone的失敗歸咎于首席執行杰夫·貝索斯（Jeff Bezos），2012年，他還被Marketwatch評為年度CEO。《財富》批評貝索斯對設計管得過細，而在開發、生產和營銷上又花費無度。在《財富》看來，這款產品存在致命缺陷，根本沒有成功的可能。
與此類似的是，《紐約時報》（New York Times）也指責谷歌聯合創始人兼公司領導謝爾蓋·布林（Sergey Brin）應對谷歌眼鏡的失敗負責，雖然他的搭檔拉里·佩奇（Larry Page）被《投資者商業日報》（ Investors Business Daily ）評為2012年度CEO。布林先生被指應對產品發布時的過度曝光負責，他沒有聽取他領導的設計團隊的意見。
這兩篇文章都犯了相同的錯誤，將新產品失敗的原因歸咎于（1）產品本身，（2）某位純屬笨蛋的高層領導。在這些案例中，和眾多其他失敗產品中的情況一樣，展現出敏銳的洞察力，并因杰出的工作和決策而獲得贊譽的一位公司領導者，只不過是“犯了糊涂”并把事情搞砸了。但真是這樣嗎？
不幸的是，失敗的新產品有很多
過于簡單的說明無助于企業領導避免未來產品遭遇失敗的下場。但這些案例中，存在一些共同之處，創新者和營銷人員可以從中吸取經驗教訓，以便在未來做得更好。尤其是在新產品會顛覆市場的情況下，或者，就如它們被經常冠以的稱呼那樣：“游戲規則改變者。”
你還記得Segway電動平衡車嗎？2002年這種兩輪交通工具上市時，風光一時無兩。它被譽為是一款將改變游戲規則的產品，所有人都會為之瘋狂。創始人預計銷量將呈爆炸式增長，達到每周10,000部，該公司銷售額將以史無前例的速度達到10億美元關口。但這并沒有發生。相反，公司在頭兩年里賣出了不到10,000部電動平衡車，頭四年中的銷量還不到24,000部。一開始“酷到極點的產品”到后來啞了火。
新產品的成功要求專注于一種用途
很多公司都曾嘗試使用Segway電動平衡車。美國郵政試過讓郵遞員用Segway送件。芝加哥、費城和華盛頓特區的警察試過用Segway巡邏，賓夕法尼亞的天然氣公司試過讓抄表員用Segway上門抄表，芝加哥的消防部門試過讓護理人員用Segway在擁堵的市中心穿行。但這些嘗試沒有任何一個能讓這款產品的銷售出現重大轉機。Segway的用途變得要么很小眾（比如城市觀光），要么很可笑（比如Segway馬球）。
Segway努力要成為一款一般性用途的產品。但沒有哪個顛覆性產品曾以那種類型的營銷方式取得過成功。正如著名創新大師克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）告訴大家的那樣，在你發布一款新產品時，你必須找到一種未得到滿足的需求，并將新產品定位為能比任何其他東西都更好地滿足這一需求。你必須對產品的初始用途有一個非常清晰的側重點，并付出極其艱苦的努力，確保產品能非常出色地完成必要的工作，滿足該需求。
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